HP lleva unos seis meses buscando un director ejecutivo permanente.
El anterior director ejecutivo, Enrique Lores, se jubiló en febrero y HP nombró a Bruce Broussard, miembro del consejo de administración, como director ejecutivo interino. El consejo formó un comité de búsqueda y contrató a una firma especializada en la selección de altos ejecutivos, pero aún no se ha nombrado a un sustituto permanente.
Los estudios indican que cubrir el puesto de director ejecutivo en una empresa de la lista Fortune 500 suele llevar entre seis y nueve meses. Esto no significa necesariamente que la búsqueda de HP vaya mal o que lleve un retraso excesivo. Los procesos de selección de directores ejecutivos en grandes empresas cotizadas pueden requerir tiempo, sobre todo cuando los consejos de administración consideran candidatos de diversos sectores.
No obstante, la demora plantea una pregunta incómoda: ¿tiene HP dificultades para encontrar a la persona adecuada o para convencerla de que acepte el cargo?.
HP ha hecho pocos comentarios públicos sobre el proceso.
El próximo director ejecutivo heredará una serie de desafíos formidables. No se trata de la típica misión de reflotamiento en la que un nuevo líder recorta costes, optimiza las operaciones y restablece la disciplina. HP ya sabe cómo hacer esas cosas.
La tarea más difícil consiste en decidir en qué debe convertirse HP a medida que el negocio de la impresión prosigue su prolongado declive y el mercado de los PC se asienta en la dinámica económica de una categoría madura. Encontrar un nuevo negocio que genere un crecimiento significativo debe ser la prioridad absoluta del próximo director ejecutivo.
La trampa estratégica de HP.
HP sigue siendo una empresa grande, rentable y con gran capacidad técnica. Posee una de las marcas más sólidas del sector tecnológico, una red de distribución mundial, profundas relaciones comerciales, una enorme base instalada, operaciones de cadena de suministro sofisticadas y una experiencia acumulada durante generaciones en ingeniería de hardware.
Los resultados recientes no apuntan a una crisis financiera inminente. HP registró unos ingresos de 14.400 millones de dólares en el segundo trimestre fiscal, un 9% más que el año anterior. Los ingresos de la división de Sistemas Personales aumentaron un 13%, hasta los 10.200 millones de dólares, impulsados por los PC con IA y el ciclo de actualización a Windows 11. La división de Impresión generó 4.200 millones de dólares, con un margen operativo del 18,3%.
Sin embargo, estas cifras pueden ocultar un problema más profundo: el volumen de unidades de PC vendidas cayó un 7% interanual, a pesar del aumento de los ingresos. Los ingresos por impresión para el mercado de consumo descendieron un 10% interanual, mientras que el número total de unidades de hardware de impresión cayó un 7%. La mejora de los precios, la combinación de productos y la demanda comercial beneficiaron a HP. Estas palancas pueden sostener los beneficios, pero no pueden generar un crecimiento ilimitado.
Los PC con IA son importantes, pero todos los grandes fabricantes de PC los comercializarán. Representaron el 44% de los envíos de HP en el segundo trimestre; sin embargo, la funcionalidad de IA se está convirtiendo rápidamente en un requisito de la categoría para todos los fabricantes de equipos originales (OEM) de PC, más que en una fuente duradera de diferenciación.
El próximo director ejecutivo no debe confundir la participación en una transición tecnológica con el liderazgo de la misma.
HP puede vender PC potentes con IA sin alterar su perfil de crecimiento a largo plazo. Puede dotar a las impresoras de mayor inteligencia, añadir servicios, mejorar su mezcla comercial y reducir costes.
Esas medidas pueden proteger los márgenes, pero no generarán el crecimiento sustancial de los ingresos que HP necesita en última instancia.
Esa es la decisión estratégica a la que se enfrenta el consejo de administración: HP puede seguir siendo una empresa eficiente de PC e impresión, gestionar dos negocios maduros y devolver efectivo a los accionistas. La compañía ya dejó pasar grandes olas tecnológicas como los teléfonos inteligentes, las tabletas, la computación en la nube y la IA digital autónoma.
O bien, puede utilizar sus negocios tradicionales para financiar un esfuerzo serio por construir su próximo motor de crecimiento, posiblemente en áreas como la robótica con IA física, la computación ambiental o los dispositivos vestibles (*wearables*) con IA.
El verdadero desafío de HP es cultural.
El próximo director ejecutivo heredará otro obstáculo más difícil de medir: la cultura de gestión profundamente conservadora de HP.
HP ha pasado décadas perfeccionando grandes negocios de hardware. Sus sistemas recompensan la previsibilidad, el control de costes, la ejecución en el canal de distribución, la disciplina en los lanzamientos y los resultados trimestrales.
Esas capacidades siguen siendo valiosas. Por desgracia, también pueden generar resistencia ante ideas disruptivas.
Las grandes empresas de hardware tienden, por naturaleza, a querer que las nuevas iniciativas encajen en los objetivos financieros, canales de venta, sistemas de remuneración y procesos de gestión ya existentes. A menudo evalúan negocios desconocidos utilizando los modelos económicos de aquellos que ya comprenden.
Esto se convierte en un inconveniente cuando una empresa necesita construir algo fundamentalmente distinto. Las suscripciones de software, los dispositivos inteligentes, los dispositivos vestibles comerciales, la robótica y la IA física requieren un desarrollo continuo, una experimentación más rápida, inversiones protegidas, equipos dedicados al éxito del cliente y una mayor tolerancia a la incertidumbre. No pueden gestionarse igual que otra línea de PC o programa de impresoras.
El desafío de HP no consiste simplemente en elegir el mercado adecuado; debe construir un modelo operativo capaz de triunfar en dicho mercado.
Los nuevos negocios pueden requerir un liderazgo independiente, financiación específica, métricas de desempeño distintas y protección frente a una integración prematura en la estructura tradicional de HP.
Un director ejecutivo (CEO) decidido podría descubrir rápidamente que cambiar el rumbo de HP exigirá líderes con experiencia en la creación y el escalado de nuevos negocios.
Dicho cambio podría implicar la sustitución de ejecutivos, por lo demás competentes, que no quieran o no puedan apoyar negocios de mayor riesgo y enfoque concentrado. También podría requerir desmantelar estructuras de toma de decisiones diseñadas más para cuestionar y descartar nuevas ideas que para desarrollarlas, así como cancelar programas respetables que consumen recursos pero que nunca llegarán a convertirse en negocios de relevancia.
Aquí es donde la búsqueda del CEO se vuelve especialmente compleja. Es posible que el consejo de administración desee un estratega audaz, pero ¿respaldará a esa persona cuando la estrategia altere las estructuras de poder internas, presione los márgenes a corto plazo o desvíe capital de los negocios tradicionales?.
En pocas palabras: HP necesita un líder disruptivo que sepa cómo transformar radicalmente la empresa.
HP necesita su próximo motor de crecimiento.
HP ya cuenta con iniciativas sensatas en marcha en áreas como PC comerciales, PC con IA, productos de colaboración Poly, servicios de ciclo de vida de dispositivos, seguridad, suscripciones, impresión industrial y la plataforma *Workforce Experience Platform*. Estos esfuerzos deben continuar.
No obstante, la mayoría de ellos simplemente amplían los negocios actuales de HP. Pueden mejorar las tasas de venta cruzada (*attachment rates*), los ingresos recurrentes y la retención de clientes sin expandir sustancialmente el mercado potencial de la compañía.
HP necesita una plataforma de crecimiento adyacente capaz de generar un crecimiento sostenible en pocos años, así como una apuesta de mayor envergadura que pueda transformar la empresa durante la próxima década. La inteligencia aplicada a reuniones y conversaciones representa una oportunidad natural a corto plazo. HP ya es propietaria de Poly, lo que le aporta cámaras, auriculares, micrófonos y hardware para salas de reuniones; por su parte, NearSense añade capacidades de detección de proximidad y conciencia contextual.
HP podría ir más allá de la tecnología para reuniones y adentrarse en el software que reduce fricciones, registra decisiones, asigna tareas y supervisa si los compromisos se traducen en trabajo realizado.
El objetivo no debería ser simplemente lograr que más personas asistan a una reunión. La meta debería ser determinar si la reunión era necesaria, quiénes debían haber asistido, qué decisiones se tomaron, qué acciones se asignaron y si el trabajo llegó a completarse. Esto probablemente requeriría adquisiciones en áreas como inteligencia aplicada a reuniones, automatización de flujos de trabajo y programación mediante IA.
Hacerlo también proporcionaría a HP experiencia directa en la creación de una plataforma de suscripción basada en hardware, algo que a la empresa le ha costado lograr a gran escala históricamente. A partir de ahí, HP podría expandirse hacia los dispositivos *wearables* (tecnología vestible) de uso comercial. Un pequeño dispositivo de captura con IA, una credencial inteligente, unos auriculares especializados o unas gafas inteligentes comerciales podrían conectar las conversaciones presenciales y el trabajo de primera línea con los sistemas empresariales.
La lección estratégica es sencilla: utilizar hardware diseñado específicamente para crear una relación recurrente basada en software y servicios, lo que a su vez permite a HP controlar una mayor parte de la cadena de valor de la solución.
Apple ha demostrado lo poderoso que puede ser este modelo.
HP debería evitar embarcarse en otro experimento masivo con dispositivos de consumo general. Debería centrarse en flujos de trabajo comerciales donde la informática manos libres genere un valor cuantificable, como en servicios de campo, fabricación, documentación sanitaria, formación, inspección y asistencia remota.
Más allá del teléfono inteligente.
Una oportunidad más disruptiva sería un dispositivo de computación ambiental que reduzca la dependencia del teléfono inteligente.
Los teléfonos inteligentes no van a desaparecer a corto plazo, pero se han saturado de aplicaciones, notificaciones, procesos de autenticación, comunicaciones, fotografía, búsquedas, pagos e interacciones con IA. Sus interfaces todavía obligan a los usuarios a interrumpir lo que están haciendo, mirar una pantalla y navegar por el software.
La computación ambiental podría cambiar ese modelo. Imagine un dispositivo de HP que combine voz, visión, detección de proximidad, IA contextual, identidad segura y conectividad permanente.
Dicho dispositivo podría adoptar la forma de unas gafas ligeras, un clip *wearable*, unos auriculares inteligentes o un factor de forma totalmente nuevo.
El dispositivo sería capaz de identificar la ubicación del usuario, qué equipos hay cerca, qué conversación se está produciendo y qué tarea debe completarse. Podría capturar información, recuperar conocimientos relevantes, resumir conversaciones, gestionar sistemas cercanos y coordinar flujos de trabajo sin obligar al usuario a abrir múltiples aplicaciones.
Pocas empresas poseen la profundidad de ingeniería de HP necesaria para abordar una categoría de este tipo. HP comprende la informática personal, el diseño industrial, el audio, las cámaras, la seguridad, la gestión de dispositivos empresariales, el procesamiento en el borde (*edge computing*), el abastecimiento global y la fabricación a gran escala.
La adquisición de la plataforma de IA, el talento técnico y la propiedad intelectual de Humane también dota a HP de activos que podrían respaldar experiencias de computación multimodal y ambiental.
El error sería intentar recrear el fallido AI Pin o lanzar un nuevo dispositivo sin un flujo de trabajo convincente. En su lugar, la empresa debería comenzar con usuarios comerciales cuyos empleos requieran el uso de tecnología manos libres, para luego expandir la plataforma con el tiempo.
Debería controlar la capa de gestión de dispositivos, la seguridad, las relaciones con los clientes, los datos operativos y los servicios recurrentes. HP puede establecer alianzas para los modelos fundamentales de IA, la infraestructura en la nube, los semiconductores y otras tecnologías que no necesita controlar.
Este enfoque tiene el potencial de integrar, con el tiempo, la inteligencia aplicada a reuniones, los dispositivos vestibles (*wearables*), la computación ambiental y la robótica en una plataforma unificada. La progresión es lógica:
La inteligencia aplicada a reuniones permite a HP comprender la coordinación del trabajo basado en el conocimiento.
Los dispositivos vestibles para uso comercial extienden esta inteligencia a los entornos de trabajo físicos.
La computación ambiental reduce la dependencia de pantallas y aplicaciones.
La robótica amplía las capacidades de la plataforma, pasando de asistir a individuos a coordinar el trabajo realizado tanto por humanos como por máquinas.
La gran oportunidad no se limita al futuro del trabajo de oficina; se trata del futuro del trabajo conjunto entre humanos y máquinas.
HP necesita a alguien capaz de construir plataformas.
HP no necesita otro ejecutivo de la vieja guardia que juegue a no perder, que se dedique principalmente a recortar costes o que gestione la empresa como un negocio tradicional de PC. Necesita a alguien capaz de construir plataformas de hardware y software, con experiencia directa en el escalado de ingresos por suscripción.
El candidato ideal debe comprender las cadenas de suministro, la estrategia de canal, la fiabilidad del producto y las operaciones globales.
Asimismo, debe entender conceptos como los ingresos recurrentes anuales, los costes de adquisición de clientes, la tasa de abandono (*churn*), la retención, los márgenes de software, la adopción del producto y el éxito del cliente.
HP lleva años hablando de suscripciones y servicios. El próximo CEO debe saber cómo transformar esos conceptos en un negocio tangible orientado a flujos de trabajo de mayor valor.
El líder también necesitará un fuerte criterio de adquisición.
Es probable que HP necesite adquirir capacidades de software, clientes, propiedad intelectual y talento especializado. El objetivo no debería ser agregar más productos a una cartera ya amplia. Debería adquirir activos estratégicos que HP no pueda construir o llevar al mercado con suficiente rapidez por sí solo.
La fuerza de ventas de HP necesita desarrollar los músculos para impulsar conversaciones de ventas orientadas al flujo de trabajo/soluciones. El nuevo CEO tendrá que asegurarse de que un negocio recién adquirido no se vea sofocado por procesos heredados de HP, que podrían atenuar su impacto.
Pensamientos finales.
El problema de HP no es la escasez de ideas. Se trata de distribuir la inversión entre demasiadas iniciativas razonables en lugar de comprometer suficientes recursos en una capaz de cambiar la empresa.
HP no puede aguantar un año más. La compañía dijo a finales de 2025 que planeaba eliminar entre 4.000 y 6.000 puestos de trabajo para finales del año fiscal 2028 y ahorrar alrededor de mil millones de dólares al año. Eso puede mejorar la eficiencia, pero la reestructuración no puede reemplazar el crecimiento.
La junta debe actuar con urgencia. Cuanto más tiempo permanezca el liderazgo interino, mayor será la tentación de preservar la continuidad, retrasar compromisos importantes y seguir optimizando la cartera actual. La estabilidad tiene valor durante una transición. No es una estrategia a largo plazo.
HP necesita un CEO dispuesto a decirle a la junta directiva, a los inversionistas y a los empleados que una mejor ejecución en las PC y la impresión no será suficiente.
Esa persona debe desafiar las suposiciones de la empresa, reemplazar a los líderes que no pueden apoyar la nueva dirección y crear estructuras que protejan a las empresas emergentes de la cultura tradicional de HP.
Encontrar a alguien con la credibilidad técnica, la disciplina operativa y el apetito por la disrupción para hacer todo eso no será fácil. Convencer a esa persona de que la junta directiva de HP realmente lo permitirá puede ser aún más difícil.
HP no puede reducir costos para alcanzar relevancia. No puede recomprar suficientes acciones para crear un nuevo mercado en crecimiento. Tampoco debería asumir que agregar características de IA a productos conocidos equivale a una reinvención.
Irónicamente, el nuevo CEO necesitará revivir los atributos que hicieron grande a HP en los primeros días de la empresa: productos confiables y de vanguardia, hardware y tecnología pioneros, innovación continua de productos, liderazgo agresivo, resolución de problemas reales y, lo más importante, empleados capacitados para innovar y tomar riesgos.
Lo que venga después del PC puede importar más para el futuro de HP que construir un mejor PC.
La conclusión es que el próximo CEO de HP debe estar preparado para responder esa pregunta con rapidez, confianza y sin excesiva deferencia hacia el status quo.
