Nvidia se ha consolidado como la fuerza dominante en el hardware de inteligencia artificial. Al invertir en arquitecturas de computación paralela años antes de que se materializara el auge de la IA generativa, se posicionó para aprovechar la ola de demanda tanto de empresas como de proveedores de hiperescala (*hyperscalers*).

Esa visión de futuro impulsó a Nvidia a convertirse brevemente en la empresa más valiosa del mundo, alcanzando una capitalización bursátil de varios billones de dólares que eclipsaba a los gigantes tecnológicos tradicionales. Nvidia fabricó las herramientas —las palas y los picos— para la fiebre del oro de la IA, y las recompensas financieras han sido históricas.

Sin embargo, un liderazgo prolongado en el mercado puede generar puntos ciegos estratégicos. En ocasiones, Nvidia ha sido criticada por priorizar su propia dirección estratégica sobre las preferencias de los clientes. Incluso durante su etapa de liderazgo en el mercado de gráficos para PC, algunos socios y desarrolladores consideraban que la empresa no colaboraba tanto como a ellos les hubiera gustado.

A medida que la influencia de Nvidia se ha expandido en el ámbito de la IA empresarial, estas percepciones se han acentuado entre algunos clientes y socios. El éxito financiero rápido a veces dificulta que las empresas reconozcan las inquietudes emergentes de los clientes. Cuando los ingresos crecen velozmente, las compañías pueden restar importancia a las frustraciones de los clientes que parecen no afectar a la demanda a corto plazo.

Muchos clientes empresariales siguen aceptando precios elevados y limitaciones en el suministro porque el ecosistema y el rendimiento de Nvidia son difíciles de igualar.

Analicemos por qué la trayectoria actual de Nvidia podría abrir una oportunidad para AMD.

Ecos de un gigante en declive.

Al observar la trayectoria actual de Nvidia, recuerdo inmediatamente a IBM, justo antes de que la compañía estuviera a punto de colapsar a principios de los años 90. Por aquel entonces, IBM gozaba de un dominio indiscutible similar en el sector de los *mainframes* y la computación empresarial. Estaba tan convencida de su propio éxito y permanencia que las prioridades de los clientes a menudo quedaban relegadas a un segundo plano frente a los objetivos de la empresa.

Recuerdo claramente una conversación que tuve con un directivo. Los clientes empresariales se sentían cada vez mas incomodos con el trato que recibían y con el hecho de que estos se enfrentaran a costes crecientes y a compromisos tecnológicos a largo plazo cada vez más restrictivos. Su respuesta se ha quedado grabada en mi memoria durante décadas: «Lo que vende IBM es como el aire». Desde su perspectiva, los clientes dependían tanto de la tecnología de IBM que seguirían comprando a pesar de sus frustraciones.

Esa forma de pensar acabó resultando costosa. Con el tiempo, el mercado encontró alternativas, la insatisfacción de los clientes aumentó y IBM terminó necesitando un largo proceso de reestructuración bajo el mando de Lou Gerstner para recuperar el rumbo. Nvidia ocupa una posición igualmente indispensable en el mercado actual de infraestructura de IA y parece compartir la misma suposición de que sus clientes tolerarán indefinidamente unas condiciones comerciales desfavorables.

La distracción interna derivada de la riqueza.

Más allá de las relaciones con los clientes, la valoración de Nvidia podría estar generando desafíos internos capaces de afectar a la cultura de innovación que contribuyó a construir la empresa. Cuando la valoración de una compañía se dispara tan rápidamente, se crean profundas disparidades de ingresos dentro de la organización. Por ejemplo, dos ingenieros que ocupan puestos contiguos y desempeñan exactamente la misma labor, con idénticas responsabilidades, obtienen beneficios muy distintos basándose únicamente en su antigüedad.

Un ingeniero que se incorporó a Nvidia hace cuatro años podría acumular decenas de millones de dólares en opciones sobre acciones ya consolidadas, mientras que un brillante recién llegado —contratado para resolver los desafíos arquitectónicos de la próxima generación— percibe una remuneración estándar del sector. Esta dinámica puede generar distracciones internas.

Los empleados adinerados a menudo adoptan una mentalidad de «descansar y esperar a consolidar las acciones» (*rest and vest*), perdiendo el hambre y el impulso que hicieron triunfar a la empresa, o bien se distraen por completo gestionando su repentina fortuna. Mientras tanto, los empleados más recientes pueden sentir resentimiento ante la enorme brecha financiera que los separa de sus compañeros.

Ser líder del mercado exige disciplina y motivación constantes. Los líderes del mercado defienden continuamente sus posiciones frente a competidores ambiciosos. Una valoración inflada puede destruir tanto el enfoque como la motivación, debilitando la cultura que impulsó el éxito inicial y dejando a la empresa vulnerable ante competidores que aún luchan por sobrevivir.

El enfoque de código abierto de AMD.

Aquí es donde entra en juego AMD. Sin las mismas presiones de valoración, AMD ha mantenido un enfoque constante en la ejecución de ingeniería.

Bajo el liderazgo de Lisa Su, AMD ha seguido priorizando la ejecución y la relación con el cliente. En consecuencia, AMD ha mantenido, por lo general, un mejor historial a la hora de escuchar a los clientes, responder a necesidades arquitectónicas específicas y colaborar en implementaciones a largo plazo, evitando al mismo tiempo algunas de las restricciones de precios y plataformas que los clientes suelen asociar con Nvidia.

AMD se ha vuelto cada vez más competitiva frente a Nvidia y ha demostrado ventajas en ciertas cargas de trabajo. Sin embargo, su principal ventaja reside en su enfoque filosófico del mercado. AMD promueve una estrategia de código abierto, apoyándose firmemente en su plataforma de software abierto ROCm para ofrecer a los desarrolladores una alternativa al ecosistema propietario CUDA de Nvidia.

La estrategia de Nvidia, basada en el código cerrado y la dependencia exclusiva de un proveedor (*vendor lock-in*), es una copia exacta del error estratégico que cometió IBM antes de su histórica caída. Irónicamente, IBM solo logró asegurar su futuro a largo plazo tras convertirse en defensora de Linux y del código abierto, abandonando esencialmente el modelo de ecosistema cerrado para evitar repetir aquel error casi fatal.

Nvidia debería aprender activamente de los errores de IBM, en lugar de repetirlos punto por punto. La insistencia de Nvidia en vincular a los clientes a su plataforma conlleva el riesgo de generar una relación más conflictiva con las empresas clientes. Por lo general, las empresas prefieren evitar la dependencia innecesaria de un único proveedor. El enfoque de código abierto de AMD ofrece a los clientes una alternativa a la estrategia de plataforma de Nvidia, posicionando a la empresa para competir con mayor eficacia en implementaciones empresariales.

Un panorama competitivo cambiante.

Dadas las tendencias actuales, es probable que se produzca un cambio competitivo significativo para Nvidia hacia finales de esta década, entre 2028 y 2030. Históricamente, las ventajas del hardware terminan siendo abstraídas por las capas de software. A medida que los marcos de trabajo de IA de código abierto se vuelven más robustos y menos dependientes de CUDA, los costes de cambio para los clientes empresariales se desplomarán.

En el momento en que los proveedores de nube a gran escala (*hyperscalers*) y las empresas puedan migrar fácilmente sus cargas de trabajo de IA a hardware alternativo sin penalizaciones significativas en el rendimiento, dicho cambio podría acelerarse, ya que los compradores corporativos dispondrán de alternativas viables a Nvidia.

Si esto sucede, las empresas mejor posicionadas para beneficiarse serán AMD —que captará la mayor parte del mercado de chips comerciales (*merchant silicon*)— y los grandes proveedores de nube como AWS, Google y Microsoft, quienes ya están diseñando agresivamente sus propios aceleradores de IA personalizados para eludir el sobrecoste que imponen los márgenes de Nvidia.

Intel, siempre y cuando logre superar su actual reestructuración de fabricación, también podría beneficiarse de las implementaciones empresariales tradicionales que buscan estándares x86 e integración de IA.

Quienes probablemente sufran más —aparte de los inversores minoristas que entraron tarde en Nvidia— serán los fabricantes de equipos originales (OEM) de hardware especializado y las *startups* de IA que basaron sus modelos de negocio en una dependencia intrínseca de la arquitectura propietaria de Nvidia. Si el mercado se inclina hacia estándares abiertos y chips más económicos, aquellas empresas profundamente vinculadas al ecosistema de Nvidia se enfrentarán a un entorno competitivo mucho más difícil.

En resumen.

El dominio del mercado es embriagador, pero rara vez es permanente. Nvidia ha sabido aprovechar brillantemente el auge de la IA; sin embargo, su insistencia en retener a los clientes mediante un ecosistema cerrado, sumada a un exceso de confianza en su posición de mercado, recuerda a los peores errores estratégicos de gigantes tecnológicos del pasado, como IBM. Además, las enormes disparidades salariales dentro de la empresa están erosionando silenciosamente la cohesión necesaria para mantenerse en la cima.

Al apostar por soluciones de código abierto y mantener un enfoque de ingeniería centrado en el cliente, AMD está bien posicionada para sacar partido de la cambiante dinámica competitiva. Si Nvidia no aprende rápidamente de las lecciones de la historia tecnológica, acabará descubriendo que vender «aire» es un modelo de negocio fantástico… hasta el preciso instante en que sus clientes encuentren otra forma de respirar.