Durante años, Uber habló sobre convertirse en una «superaplicación». Luego, Waymo comenzó a recoger pasajeros en San Francisco, y la conversación adquirió un carácter más urgente. La empresa ha estado intentando integrarse en la industria de los vehículos autónomos (AV) —como proveedora de datos, inversora y plataforma de distribución—, pero su apuesta orientada directamente al consumidor podría ser igual de importante.

Hace dos semanas, Uber celebró su evento anual de productos «GO-GET» en Nueva York y anunció algo que sus ejecutivos llevaban mucho tiempo preparando: los usuarios en Estados Unidos ya pueden reservar hoteles dentro de la aplicación de Uber, gracias a una alianza con Expedia Group, con acceso a más de 700.000 propiedades en todo el mundo. Los miembros de Uber One —el nivel de suscripción de la compañía, con un costo de 9,99 dólares al mes— obtienen un 20% de descuento en una lista rotativa de 10.000 hoteles y reciben un 10% de reembolso en créditos. Las reservas de alquileres vacacionales a través de Vrbo llegarán más adelante este año, junto con las reservas en restaurantes mediante OpenTable. Mientras tanto, una función llamada «Shop for Me» (Compra por mí) permite a los usuarios realizar pedidos en tiendas que ni siquiera figuran en la plataforma.

Estos anuncios, considerados en conjunto, ofrecieron la imagen más concreta hasta la fecha de algo que Uber ha estado intentando materializar desde al menos 2019: la idea de que una aplicación con 199 millones de usuarios activos mensuales podría convertirse en la aplicación que la gente utilice para casi todo.

Praveen Neppalli Naga, director de tecnología (CTO) de Uber, ofreció la explicación más clara sobre la estrategia de la compañía durante el evento *StrictlyVC*, celebrado a finales del mes pasado en San Francisco. El concepto de «superaplicación» existe desde hace años en la India y el sudeste asiático —señaló—; sin embargo, las versiones estadounidenses han fracasado en su mayoría al intentar simplemente añadir servicios sobre una base de tráfico existente, en lugar de construir una propuesta que ofrezca un motivo real para que el usuario permanezca en la plataforma.

¿Cuál es su respuesta a la pregunta de qué encaja en este modelo? La membresía. Cada nueva categoría —comida, comestibles y, ahora, hoteles— ofrece al usuario un motivo adicional para pagar la suscripción a Uber One. «Pido un Uber, voy al aeropuerto, tomo un vuelo, pido otro Uber, voy a un hotel, voy a un restaurante», comentó. «Existe un flujo de actividades que realmente se puede integrar dentro de la aplicación».

Los vuelos aún no están disponibles, aunque Naga no descartó su futura incorporación. Uber ya había intentado ofrecer reservas de vuelos en Europa hace años, pero sin éxito. «Primero, ocupémonos de los asuntos relacionados con los hoteles», dijo él. Los servicios financieros también parecen una posibilidad —Uber ya ofrece una tarjeta de débito a los conductores en México—, aunque no está claro hasta dónde llegará esa iniciativa ni cuándo se concretará. Como dijo Naga: «Nunca digas nunca».

Uber no está sola en esta carrera. Airbnb —posiblemente la empresa más directamente amenazada por la incursión de Uber en el sector hotelero— anunció sus propias ambiciones en el ámbito del transporte a finales de marzo: una alianza con Welcome Pickups para ofrecer traslados desde y hacia los aeropuertos en 125 ciudades de Asia, Europa y América Latina, estructurada de tal modo que mantiene a los usuarios dentro de la propia aplicación de Airbnb en lugar de enviarlos a Uber. Mientras tanto, Elon Musk lleva tres años prometiendo convertir a X en una «superaplicación» (everything app) al estilo de WeChat, y ahora se acerca a lo que él describe como un objetivo largamente perseguido: se espera que X Money —una plataforma bancaria y de pagos integrada dentro de la red social— se lance al público en breve. X afirma contar con 500 millones de usuarios activos mensuales.

La gran interrogante es cuántas superaplicaciones podrá soportar realmente el mercado estadounidense. WeChat funciona en China, en parte, porque la alternativa consistía en un mosaico de opciones de calidad inferior. En Estados Unidos, la gente ya dispone de aplicaciones que le gustan para la mayoría de las funciones que Uber pretende ofrecer. Lograr que los usuarios consoliden todas esas actividades en una única plataforma requiere, o bien una razón de peso —como, por ejemplo, los descuentos de Uber One—, o bien una experiencia lo suficientemente fluida como para que el cambio resulte verdaderamente atractivo.

La apuesta de Uber reside en considerar su base de usuarios instalada como su principal ventaja competitiva (su «foso defensivo»). Sus usuarios ya han registrado sus tarjetas de crédito en la plataforma. Convencerlos de reservar un hotel —o de realizar un pedido en una tienda que nunca habrían encontrado en Uber Eats— resulta una tarea sencilla en comparación con el esfuerzo que supondría convencerlos de descargar una aplicación totalmente nueva. Sus resultados financieros más recientes —presentados hace apenas unos días— sugieren que Uber Eats podría ser el argumento más sólido en respaldo de esta tesis: los ingresos por servicios de entrega a domicilio crecieron un 34% interanual durante el primer trimestre, alcanzando los 5.070 millones de dólares; esto la convierte, con gran diferencia, en el segmento de negocio de más rápido crecimiento de la compañía, situándola casi a la par del área de movilidad en lo que respecta al volumen bruto de reservas.

Las acciones de Uber se mantienen todavía un 8% por debajo de su valor de hace un año, lo que sugiere que Wall Street no está plenamente convencido. No obstante, la compañía asegura que ya son 50 millones las personas que pagan por el servicio Uber One, y que, en conjunto, estos suscriptores generan aproximadamente la mitad del volumen total de reservas de la empresa.