Intel ya no es una empresa monolítica con un único camino a seguir. Es un museo de experimentos estratégicos y un campo de batalla de visiones: la ambiciosa reconstrucción tecnológica de Pat Gelsinger, la contundente petición de Craig Barrett de una inyección masiva de capital y claridad estructural, y el nuevo manual de estrategias para CEO de Lip-Bu Tan, que enfatiza las alianzas, la reestructuración pragmática y una renovada orientación al cliente.

Cada una ofrece diferentes ventajas y desventajas para inversores, empleados y clientes, y cada una refleja, a su manera, las lecciones de Andy Grove.

He seguido y trabajado con Intel durante gran parte de mi carrera, y aunque creo que muchos de sus problemas podrían solucionarse con el tipo de esfuerzo de marketing que Louis Gerstner realizó con IBM, quienes han dirigido y quieren dirigir Intel no están hechos a la medida de Gerstner.

Hablemos de estas visiones contrapuestas para el futuro de Intel.

Pat Gelsinger: Reconstruir el Imperio de la Fundición.

Pat Gelsinger recuperó la arrogancia. Su estrategia IDM 2.0 prometía nada menos que recuperar el liderazgo en procesos, revitalizar el negocio de fundición de Intel y restaurar el dominio de la ingeniería.

Es una estrategia con un alto componente de capital, alto riesgo y alta ambición: justo el tipo de proyecto ambicioso que podría devolver a Intel al control. De tener éxito, Intel recuperaría poder de fijación de precios, márgenes y relevancia estratégica en una era donde los chips son moneda nacional. Si fracasaba, quemaría efectivo, paciencia y la credibilidad de Gelsinger. Grove habría respetado la audacia.

Craig Barrett: Una realidad financiera a sangre fría.

Barrett evitó el romance. Pidió una inyección de efectivo de 40 mil millones de dólares para apuntalar las fábricas y mantenerse en el mercado. Sin eslóganes inspiradores, solo un precio. A los inversores les gusta la claridad; los empleados oyen el sonido del despido. El mensaje de Barrett es simple: el liderazgo en el sector semi-industrial es para quienes pueden pagarlo, ahora. Es la paranoia de Grove, pero con una hoja de cálculo de banquero en lugar de un esquema de ingeniero.

Lip-Bu Tan: Alianzas, pragmatismo y una nueva narrativa.

Lip-Bu Tan presenta el manual del ecosistema: alianzas, reestructuración y diseño centrado en el cliente. Su modelo minimiza el riesgo de capital al aprovechar a los socios, lo que potencialmente acelera la obtención de ingresos y alivia las fricciones geopolíticas.

Sin embargo, la contrapartida es un menor control sobre la fabricación de vanguardia. Para los empleados, supone una adaptación más suave al cambio; para los clientes, mayor flexibilidad; para los puristas, la preocupación de que Intel se convierta en «un diseñador de chips más».

Grove podría haber admirado el pragmatismo, pero habría advertido: Las alianzas están bien, siempre y cuando se posea la joya de la corona.

Impacto en las partes interesadas.

Inversores: Los cálculos de Barrett son contundentes, pero creíbles. El ambicioso proyecto de Gelsinger podría generar rendimientos descomunales, o incluso hundirse. El método de Tan es el más seguro en términos de efectivo, pero corre el riesgo de ralentizar su dominio del mercado.

Empleados: El grito de guerra de Gelsinger animó a los ingenieros, pero los repetidos retrasos empañaron su brillo. La verdad fiscal de Barrett podría provocar recortes. El enfoque de Tan puede mantener la moral firme, pero corre el riesgo de perder la energía de la campaña.

Clientes: Todos quieren previsibilidad y capacidad. El camino de Gelsinger ofrece ambas cosas, si se ejecuta. Las exigencias de Barrett podrían alinear la financiación de los clientes con la producción de la fábrica. La flexibilidad de Tan complace a algunos, pero podría impulsar a otros hacia rivales de vanguardia.

¿Qué visión elegiría Andy Grove?.

Grove vivió y murió por el control de la fabricación. Su máxima «Solo los paranoicos sobreviven» no era alarmista, sino un plan. Habría respaldado el impulso de «fabricar primero» de Gelsinger, pero habría adoptado la disciplina fiscal de Barrett. Las alianzas de Tan habrían sido una táctica, no la base. El probable veredicto de Grove: Controlar el proceso, controlar el mercado. Todo lo demás es influencia, no estrategia.

Lecciones de Louis Gerstner de IBM.

Cuando Gerstner llevó a IBM de la casi muerte al dominio, centralizó la rendición de cuentas, eliminó las vacas sagradas y priorizó a los clientes. Intel podría tomar la misma medicina: centrarse en lo que los clientes pagarán, eliminar las líneas de producto de bajo rendimiento y alinear toda la organización con la ejecución. Pero las fábricas no son servicios, sino física, capital y tiempo, por lo que la estrategia de IBM es una guía, no una garantía.

La estrategia de Intel para el mejor de los mundos.

La estrategia ganadora de Intel no es pura Gelsinger, pura Barrett o pura Tan. Es un híbrido:

1. Adueñarse de los nodos estratégicos que definen el liderazgo de la plataforma.

• Utilizar modelos de financiación transparentes al estilo de Barrett para asegurar la aceptación de inversores y clientes.

• Aplicar la disciplina organizativa de Gerstner para eliminar los silos y exigir la rendición de cuentas.

• Implementar tácticamente alianzas al estilo Tan para la fabricación no esencial o de nivel medio.

Esta fórmula mantiene la doctrina Grove —adueñarse de las joyas de la corona— a la vez que reconoce las realidades de la economía de semiconductores de 2025.

Conclusión.

Las alianzas internacionales de Tan ya están sujetas al escrutinio político. Los fallos de ejecución en nodos críticos podrían hundir rápidamente el modelo híbrido, y la paciencia de los inversores, una vez agotada, rara vez se recupera.

El camino a seguir de Intel no se basa en una sola visión, sino en la disciplina para fusionar lo mejor de las tres. Grove habría mantenido las fábricas bajo su control, Barrett habría recibido el dinero y Tan habría facilitado las colaboraciones.

El futuro de la compañía depende de lograr las tres cosas a la vez, y rápido. Si Intel lo consigue, podrá volver a dictar las reglas de la informática en la próxima década. Si no, otros escribirán el futuro, e Intel será solo una nota al pie.