Si observas cómo reacciona la gente ante las nuevas tecnologías, rápidamente te das cuenta de que el componente más difícil no es el silicio, el software ni la infraestructura de red; es el ser humano que las utiliza. Hemos visto este fenómeno desarrollarse a escala mundial con el desastre del sistema de videoarbitraje (VAR) en la Copa Mundial de la FIFA 2026.

Lo que debería haber sido un triunfo de las cámaras de alta velocidad, la computación espacial y la ingeniería de precisión se convirtió en un espectáculo que socavó la credibilidad de la FIFA. Sin embargo, si se analiza detenidamente desde la perspectiva de un profesional de TI, un CIO o un analista tecnológico, el fracaso del VAR no es un problema de hardware o software.

La tecnología de detección de fuera de juego hace exactamente aquello para lo que fue diseñada: medir las posiciones antirreglamentarias al milímetro y rastrear el balón con precisión matemática. El fallo reside totalmente en la implementación humana, en la expansión descontrolada de los objetivos iniciales (“mission creep”) y en la gestión catastrófica de la percepción humana.

Esta es exactamente la misma dinámica que arruina los despliegues de inteligencia artificial en las empresas. Cuando fracasa una implementación de IA multimillonaria, los ejecutivos se apresuran a culpar al algoritmo. Pero, nueve de cada diez veces, la tecnología subyacente funcionó según lo previsto; simplemente fueron las personas quienes arruinaron la implementación y no supieron gestionar la percepción de los usuarios.

Analicemos qué hizo mal la FIFA, por qué la industria tecnológica sigue cometiendo los mismos errores y qué pueden aprender de ello los líderes empresariales.

Cómo la expansión descontrolada de objetivos socavó el VAR.

Para entender el problema fundamental, debemos analizar qué se prometió originalmente con el VAR. Se presentó a jugadores, entrenadores y aficionados como una red de seguridad para corregir «errores claros y manifiestos». Su propósito era evitar injusticias flagrantes, como un gol marcado con la mano o una posición de fuera de juego de dos metros que el juez de línea pasó por alto.

En cambio, lo que vimos en 2026 fue una extralimitación tecnológica desmesurada. Los árbitros utilizaron el sistema para anular goles porque la punta del pie de un delantero estaba tres milímetros en fuera de juego durante la fase de construcción del juego, 30 segundos antes de que el balón entrara en la red. Esta extralimitación convirtió uno de los mayores avances tecnológicos de la FIFA en una de las mayores controversias del torneo.

La tecnología subyacente de fuera de juego no estaba equivocada. La punta del pie del jugador estaba, matemática y físicamente, en posición de fuera de juego. Las cámaras lo captaron con precisión. El deporte se basa fundamentalmente en la fluidez, la emoción y el entretenimiento. Al permitir que los árbitros detuvieran el partido durante cinco minutos para investigar infracciones mínimas, la FIFA convirtió el error humano en la implementación, de una herramienta útil a un microscopio opresivo que arruinó el juego. Esto es un fallo de gestión, no técnico.

Percepción de sesgo vs. Sesgo real.

Una de las consecuencias más peligrosas de una tecnología mal implementada es la aparición de sesgos percibidos. En la Copa del Mundo, aficionados y jugadores protestaron airadamente, acusando al VAR de estar amañado para favorecer a las naciones más grandes y ricas. Señalaron que a su equipo le anularon un gol por una infracción mínima, mientras que el equipo contrario pareció salir impune de una entrada brusca momentos después.

La realidad es que al sistema VAR no le importan los colores de las camisetas. Las cámaras y los sensores son totalmente objetivos. No existe un sesgo real en la tecnología de detección de fuera de juego. Sin embargo, existe un enorme sesgo de selección en la forma en que los árbitros utilizan el sistema: concretamente, cuándo deciden consultar la tecnología y qué jugadas eligen señalar para su revisión.

Dado que el factor humano introduce inconsistencias, se culpa a todo el sistema tecnológico. La percepción de parcialidad se convierte en realidad para el usuario final. Si los usuarios creen que un sistema está amañado en su contra, la neutralidad objetiva del código subyacente resulta totalmente irrelevante. La implementación fracasa prácticamente desde el inicio.

Paralelismo con la IA empresarial.

Esto es exactamente lo que sucede en las empresas modernas, especialmente con la inteligencia artificial. Las compañías se apresuran a implementar la IA en todo tipo de ámbitos, desde recursos humanos y contratación hasta la aprobación de préstamos y la automatización de flujos de trabajo. Gartner lleva tiempo señalando que muchos proyectos de IA no logran aportar el valor empresarial esperado.

¿Pero por qué fracasan?.

A menudo, no se debe a que el modelo de lenguaje extenso haya «alucinado» o a que el algoritmo de aprendizaje automático haya fallado. La causa es que los empleados afectados por la IA la perciben como una amenaza sesgada que pone en peligro sus puestos de trabajo. Al igual que los aficionados al fútbol que gritan frente a la pantalla, los empleados ven cómo una IA evalúa su productividad y asumen que la máquina está amañada en su contra.

En el entorno empresarial se cometen los mismos errores de implementación. La dirección no utiliza la IA para su fin previsto —como potenciar las capacidades humanas—, sino que incurre en una desviación de objetivos, empleándola para ejercer un control excesivo sobre los empleados, llegando incluso a monitorizar cada una de sus pulsaciones de teclado. Cuando la moral cae en picado y la empresa pierde a sus mejores talentos, el director de tecnología (CIO) culpa al proveedor de la IA. La tecnología subyacente no falló; fue la dirección la que gestionó mal el caso de uso.

Cuando la percepción acaba con una buena tecnología.

Si repasamos la historia del sector tecnológico, el cementerio de la innovación está lleno de productos brillantes que funcionaban según lo diseñado, pero que fueron aniquilados por la percepción humana y una pésima estrategia de lanzamiento.

Pensemos en Google Glass. Desde el punto de vista de la ingeniería, Google Glass era una maravilla. Integraba una cámara, una pantalla de visualización frontal y gran potencia de procesamiento en una montura ligera, años antes de que nadie más pudiera hacerlo. La ingeniería era impresionante, pero el producto fue percibido como una herramienta inquietante e invasiva para la privacidad, utilizada por elitistas desconectados de la realidad.

El término “glasshole” surgió debido a que los usuarios se comportaban de manera inapropiada con esta tecnología en espacios públicos. En última instancia, la sociedad rechazó el producto, no por la duración de su batería o la resolución de la pantalla, sino porque Google no tuvo en cuenta la percepción humana.

Luego está el caso de Microsoft Tay, uno de los primeros “chatbots” de inteligencia artificial. Microsoft creó una red neuronal de aprendizaje rápido y gran capacidad de respuesta. El sistema funcionó exactamente según lo diseñado: aprendió patrones de conversación de los usuarios en Twitter. El fallo no residía en el código base de Microsoft, sino en que los usuarios de Internet pueden ser terribles y alimentaron intencionadamente al “bot” con basura tóxica y racista. Microsoft tuvo que desconectarlo en menos de 24 horas.

La percepción generalizada fue que Microsoft había creado una IA racista. La realidad es que Microsoft había construido un espejo que funcionaba a la perfección, y a la gente no le gustó lo que vio reflejado.

Incluso algo tan físico como el Segway corrió la misma suerte. Fue un triunfo absoluto de la ingeniería giroscópica; literalmente, era imposible volcarlo. Se suponía que iba a revolucionar el transporte urbano. Sin embargo, terminó siendo utilizado por guardias de seguridad de centros comerciales y turistas con cascos a juego. Se convirtió en objeto de burla cultural a pesar de su excelencia técnica. La tecnología era impecable; la percepción, fatal.

La tecnología por sí sola no basta.

Lo que demuestran tanto el desastre del VAR en la FIFA como estos fracasos de la industria tecnológica es que, para implementar una tecnología con éxito, se requieren tanto competencia operativa como una comunicación eficaz.

En el sector de TI, tenemos la mala costumbre de creer que un buen producto se vende solo. Asumimos que, si un “software” mejora un flujo de trabajo en un 15%, los empleados lo adoptarán de forma natural. Es una visión ingenua de la psicología humana. Si se introduce una tecnología altamente disruptiva entre los usuarios sin promocionar activamente sus ventajas, la reacción instintiva será de miedo, recelo y resistencia.

Para evitar estos fracasos derivados de la percepción, las organizaciones deben hacer dos cosas. En primer lugar, deben capacitar al personal para lograr competencia operativa. Los árbitros del Mundial carecían claramente de un criterio uniforme sobre cuándo utilizar el VAR, lo que provocó un despliegue caótico. En una empresa, si no se forma a los gerentes para interpretar correctamente los resultados de la IA, estos podrían utilizarlos para sancionar injustamente a los empleados.

En segundo lugar, es necesario promocionar la implementación internamente. La “Harvard Business Review” lleva tiempo documentando que el éxito de la transformación digital depende mucho más de la cultura y la gestión del cambio que del “software” en sí. Debes convencer a los usuarios de cómo la IA, un nuevo CRM o un flujo de trabajo automatizado les facilitarán la vida. Es necesario definir la narrativa antes de que esta condicione la aceptación por parte de los usuarios.

Si la FIFA hubiera dedicado los últimos dos años a promocionar agresivamente el VAR como una herramienta destinada exclusivamente a corregir errores innegables y decisivos para el partido —y hubiera exigido a sus árbitros un cumplimiento estricto de esa directriz—, hoy se consideraría un éxito. En cambio, permitieron que la herramienta operara sin límites claros, y la percepción resultante ha provocado una pérdida de confianza catastrófica.

En resumen: la verdadera lección para los líderes tecnológicos.

El fiasco del VAR en la Copa Mundial de la FIFA 2026 no es una historia sobre cámaras averiadas o software defectuoso para detectar fueras de juego. En última instancia, es una historia sobre lo que sucede cuando se introduce una tecnología de altísima precisión en un entorno emocional y dinámico sin un mandato claro y acotado.

Cuando los seres humanos hacen un mal uso de una herramienta y el público la percibe como sesgada u opresiva, la tecnología está condenada al fracaso, por muy brillante que sea el código desarrollado por los ingenieros.

Ya sea que estés instalando cámaras de seguimiento en la Copa del Mundo, implementando IA generativa en la plantilla de una empresa Fortune 500 o lanzando la próxima generación de tecnología vestible (“wearables”), la lección es exactamente la misma. No basta con diseñar el producto; también hay que diseñar la percepción que los usuarios tendrán de él. Si no logras comunicar bien el cambio, establecer reglas de competencia estrictas y evitar que el alcance del proyecto se descontrole, tus usuarios no dudarán en destruir por completo tu brillante tecnología.